南京维景国际大酒店
2006年1月1日，香港中旅集团旗下香港中旅维景国际酒店管理有限公司在极端困难严峻的情况下，全面接管之前一直处于亏损状态并濒于倒闭的南京希尔顿，正式更名为南京维景国际大酒店。随后，港中旅集团又斥巨资对南京维景资产进行了重组，2008年4月南京维景成为港中旅集团的全资酒店。维景品牌全面接管南京维景后顶住了巨大压力，克服了重重困难，充分发挥了维景品牌的管理优势，总结经验，梳理问题，扬长避短，问道市场，连年超额完成经营任务和指标，扭亏为盈，取得了骄人的经营业绩。2009年面对金融危机的巨大冲击，南京维景逆市而上，营业额再创历史新高，几近突破1.4亿元人民币，其中餐饮收入超过希尔顿经营管理时期近一倍。
维景人细心周到的服务，屡受客人称赞
2010年2月，南京维景被港中旅集团树立为维景品牌的“旗舰店”，成为港中旅倾力打造具有国际水准的中国民族品牌酒店的排头兵；2010年5月，南京维景荣膺了有中国酒店业奥斯卡之称的“中国饭店金星奖”；四年来，南京维景还先后荣获了 “金叶级绿色旅游饭店”、“最佳商务酒店”、“江苏省爱国卫生先进单位”、“南京市十强旅游饭店”、“南京市十佳清洁楼宇”等数十项荣誉称号，宾客满意率、员工满意度、市场影响力、社会知名度和美誉度大幅提升，南京维景总经理倡导的“进了中山门，就是维景人”的亲情人文理念已成为了市场和社会佳话。
荣膺'中国饭店金星奖'光荣称号
同样的一座酒店、同样的硬件设施和员工，只是更换了经营管理方，便令南京维景大酒店发生了如此翻天覆地的变化，着实令人惊叹，带着疑问和好奇我们走访了南京维景国际大酒店。
南京维景举办首届形象大使比赛
经营之道
维景品牌接管南京希尔顿之后，碰到的首要问题就是市场定位。市场定位模糊和混乱，会直接导致企业的生存危机。偌大的希尔顿品牌在中国的遭遇就是市场定位不清晰、销售方针和销售策略扭曲带来的后果，这就是我们常常说的“水土不服”，希尔顿也着实为此付出了沉重的代价。
在充分吸取希尔顿失败经验的基础上，南京维景结合江苏省及南京市的区域地位和优势，迅速确定了“商务会议型酒店”的市场定位，并制订了“以商务市场为主，旅行社市场和订房中心市场为辅，大力开发国际、国内会议市场，着力拓展政府市场和婚宴市场”的市场销售方针及策略。同时，还及时调整充实了酒店营销队伍和骨干力量，加大市场营销力度，以强化提升餐饮出品质量为抓手，树立维景新形象，很好地消除了原希尔顿管理时的“政府不愿来，企业不想来，市民不敢来”的负面印象，提升了市场占有率，创造出良好的经济效益和社会效益。经过几年的努力奋斗，酒店已彻底从希尔顿经营时期长期亏损的困境中走出，不断的创造出经营业绩的一个又一个的历史新高。
管理之道
维景品牌接管南京希尔顿碰到的第二个问题就是管理模式和管理方法问题，高程序化、机械化的希尔顿品牌管理模式加上外籍管理人员的粗放式管理方法留下的后遗症就是酒店的设备设施陈旧、老化，市场竞争力衰退；过度西化的出品造成市场形象的丧失，粗犷型经营管理体制带来的是员工的无章可循。维景品牌进驻后，以标准化、精细化管理为基点，从全面提升酒店产品内涵、强化标准程序、突出精细化管理三个方面入手，提高酒店的整体竞争力。首先针对希尔顿管理八年中由于设备设施使用不当、维护保养不到位造成的严重损坏、陈旧、老化问题，利用三年时间在一边经营一边施工的艰难条件下对酒店几乎所有的客房和大部分公共区域进行了翻新改造，更换了部分机电、设备设施，使酒店面貌焕然一新，最大限度提升了产品的内涵和质量。其次是强化优质服务意识，积极打造服务亮点，规范服务及管理程序，用了二年多的时间重新编制、修改、完善了南京维景的《政策与程序》、《标准操作规程》、《岗位工作描述》，形成了一整套符合中国国情的管理大纲，逐渐走上了标准化、精细化的管理轨道。第三是突出强化餐饮出品质量，打造市场新形象。为彻底打破希尔顿时期餐饮的薄弱和不良的市场形象，在结合本地消费习惯和消费导向的基础上，突出打造了大宴会厅和紫金餐厅二个拳头产品，推出了“御膳官府菜”、“食神锅奉行”等高档而时尚的饮食文化，利用1200㎡的无柱式大宴会厅营造南京城的“婚宴第一店”，一年四季风格迥异的缤纷美食推广，使得南京维景一时之间声名大振，餐饮的美誉度和酒店的知名度陡增。自2008年以来，餐饮收入均超过希尔顿时期的2倍，2010年将再创新高，真正实现了经营效益和社会效益的双丰收。
节流之道
对一个经历过生存难关的酒店来说，将“开源”与“节流”对比来看，更加现实的则是如何率先实现“节流”，由此才能更大程度地降低运营成本，确保立足之本。除了抓好经营管理、优质服务外，成本控制也是有助维景度过困难时期的另一大举措。希尔顿时期，酒店支付给外方管理团队的人工成本费用极高，再加上每年还要从营业收入总额中提取高额管理费用，总部分摊费用、营销费用、预订网络费、跨国度假费用等各项支出，酒店每年为此支出高达2000多万。转为维景品牌经营之后，不仅大幅降低了这部分开销，更加强了物资采购方面的管理。维景制定了新的《财务管控制度》，以此为依据，严把采购源头关，加强市场调研，实行货比三家，严格合同责任，达到了很好的降本节支的成效。2006年当年，酒店降低成本达1800万元，2007年900万元，2008年600万元，到2009年已完全按预期目标进入正常合理营运状态。
用人之道
世界著名人力资源公司翰威特的观点是：好的雇主不该只是给予最高的薪资，或是最好的福利，还应要考虑工作的内容、员工的发展机会、组织的文化，甚至领导、人际关系等因素，才能让员工对工作满意，从而激发员工的敬业精神。在这次走访维景的过程中，我们深刻地感受到维景在这四年中所取得的成绩在很大程度上得益于他们的用人机制和育人机制。
当年希尔顿的管理权被撤换之后，黄头发蓝眼睛的外方管理人员全部被撤换，现在维景的管理人员80%由内部提升培养起来，他们与维景一同成长，共同见证了希尔顿的衰退、维景的兴旺，这种独特的晋升机制给了所有维景人以极大的信任和归属感，充分调动了员工的积极性和进取心，在工作中不断地接受挑战。
南京维景在内部开展了“春满维景 快乐工作”、“ 春满维景 激情工作”、“ 春满维景享受工作”的系列活动，使“维系真情、景致倾心”这一企业核心理念被员工广泛接受。员工对维景企业文化的认同令他们有足够的自豪感和主人翁意识，很好地保持了酒店的凝聚力。
南京维景国际大酒店四年经营的成功经验值得我们去细细探讨，他独特的经营之道、管理之道、节流之道、用人之道为本土高端酒店的经营之路提供了一种全新思维方式。2010年2月，南京维景被港中旅集团树立为维景品牌酒店“旗舰店”，这不仅标示着南京维景国际大酒店成为港中旅集团第一家旗舰店，成为品牌标准与服务水平的样板、酒店品质与全面创新的典范、后备干部与人才培养的基地、企业文化展示与传播的平台，更是向社会宣布了港中旅集团意欲打造中国酒店业第一民族品牌的信心与决心，开启了挑战外资大品牌、名品牌的帷幕！
南京维景的成功之道向我们证明了，在当前的国内环境与经济形势下，引入国际品牌管理并不是酒店经营的唯一灵丹妙药。充分利用本土品牌特色的优势，将其与国际水准化经营有机结合，倾力打造具有国际水准的中国民族酒店品牌，才能像南京维景国际大酒店这样立于不败
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