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问题解答：
郑州大酒店内部控制－成本控制之经验
郑州大酒店于1999年开始营业，位于郑州火车站二七商圈，占地面积40余亩，建筑面积12万平方米，地上29层，地下3层，是一家中外合资的三星级酒店。该酒店室内设施齐全，主要客源为商务、政务、旅游客人。酒店经营管理专业化水平高，在经营理念上，实行有效控制，给业主(股东)提供最人回报，整个酒店有勤俭节约的良好企业文化，在价值观上，尊重每位客人意见，迅速反映和照顾客人的需要。
郑州大酒店有较高的知名度，酒店拥有忠诚度极高的客户群，拥有经验丰富的领导层和协作性较强的员工队伍。预算精细，管理到位，内部财务控制体系健全、有效，服务到家。近年来经济效益可观，即使受偿还到期长期债务影响，仍然克服重重困难，通过深挖潜力，加强费用控制，严控采购成本、减少能耗、降低人工成本及其他费用支出，实现年初预定的经济目标。这一巨大成就的取得，其健全、有效的财务控制措施功不可没，对于酒店业加强内部控制管理有重要的参考意义。
4.1财务机构设置合理，内控制度健全有效
郑州大酒店财务部组织架构图4-1，财务部按酒店财务的业务流程，分成了四个模块即：会计核算、现金收入、成本控制、商品采购。业务流程的设置既便利了财务部业务的顺利进行，也体现了内部有效控制。酒店实行收支两条线，会计核算模块与现金收入模块存在着互相核对的作用，而成本控制对商品采购业务也起着监督作用。各业务流程中的各个岗位职责明确、资格要求清楚，对各个岗位日常工作范围作了十分详细的规定，使各岗位的工作制度化，不会因人员的变动而影响，也有利于分清责任，便于对各个岗位工作进行考核和监督。
4.2财务控制及时，成本控制成效显著
该酒店首先参照酒店行业标准，结合自身历年经营的实际状况，制定出详尽、切实可行的成本费用计划。在运行过程中，严格按照费用明细计划执行，日常所有经济业务开支均实行总经理“一支笔”审批制度，防止了财务开支多头审批的弊端，堵塞了财务开支上漏洞，强化了少花钱多办事的效率、效益观念，为酒店节省了大量资金。
先进的设施为企业成本的成功控制打下了坚实基础。该酒店采用千里马酒店管理软件，结合自身营运流程的实际，为成本管理的科学化打下了基础。借助该软件，可每日结出当天的收、支详细情况，为及时掌握经营情况提供了较为详尽的资料，也为实行事中控制创造了条件。
郑州大酒店2005年9月份费用节约分析（金额单位：元）
部门 实际 预算 差额 备 注
行政部 147977 123260 24717 培训费及招聘费用的增加
销售部 91243 92747 -1504 实际与预算基本持平
工程部 961458 1002177 -40719 本月电费比预算少
合 计 1200677 1218184 -17507 本月总行政费用控制在预算内
图 表 4-2
通过对行政费用的部门预算执行情况进行分析，将成本控制的评价工作细到各部门，便于奖惩，调动各方面的积极性。同时，通过具体成因的分析，了解实际经营情况的变化，为及时调整预算提供了一手资料，便于对成本进行重点分析、事中控制。
在经营成本控制上，以计算机的广泛运用为辅助手段，实行严格、细致的定额管理，员工的效益与定额执行情况直接挂钩，成本控制效果显著。以餐饮部为例，对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准，在每周、每月、每季的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核、监督，确保将各项成本支出控制在限定目标之内。
依托酒店先进的管理软件，再加上精干的员工队伍，现在酒店可在当天及时结出全天收入、支出的详细情况，各个部门每大的收支实际情况、预算执行情况等生产经营方面的情况。酒店管理层每天上午即可掌握前一天酒店经营各方面的情况，可及时实行调整，确保了成本事中控制措施的有效性。
在具体运作上，每周五酒店高层会同财务及其他各部门召开碰头会，对企业运行情况进行小结。每月初即对上月成本费用发生情况进行认真检讨，及时考核上月预算执行情况，一经发现问题作立即采取针对性改进措施。每季度对成本费用预算执行情况作一次全面分析总结。对酒店成本的控制、评价及修正周期短，措施得力，有效地保证了全年成本费用控制计划的贯彻落实。
4.3人员素质高，人力资源开发与人力成本控制并重
在人力资源管理上，郑州大酒店实行高标准管理，具有鲜明特色。该酒店现有员工586人，具有机构精简、人员精干的特点，员工队伍具有年轻化、专业化特点。
在人力成本控制上，采取倒金字塔式管理，级差大。具体措施是对数量少的高级员工适用高待遇，而对其他大众化的员工采用低薪的方式，既保证了酒店经营管理的高效运行，又节约了大量人力成本，留住了一批管理精英，避免在一些国营酒店因薪酬过于平均而留不住高级人才，形不成稳定的管理队伍。该酒店现有一批二十多人稳定的中高层管理队伍，他们在该酒店服务年限平均超过六年，一部分高层管理人员甚至自酒店开业以来一直留在该酒店，这在人员高流动的酒店业来说是很难得的。正是这批稳定的高素质的管理队伍，确保了郑州大酒店高水平服务的连贯性，并创造着一个又一个辉煌。
在注重人力成本控制的同时，还重视人力资源的开发。该酒店在精简员工队伍的同时，注重员工素质的全面发展。员工队伍精干，重视一专多能，最大限度的降低企业员工数量，减少人力资源成本支出。该酒店通过提供一部分培训费用，提高多技能员工的薪酬待遇等方式，鼓励员工学习专业技能。人力资源部每周都有员工培训计划，邀请业务骨干就各种服务技能进行针对性的培训，为员工营造了良好的发展环境，调动了员工学习、工作积极性，而员工素质的提高也提升了服务水平，也为酒店带来了更好的效益，真正实现了酒店与员工的双赢。
郑州大酒店2005年9月19日一23日培训计划(在岗培训)
主 题 日 期 时 长 地 点 学 员 人数 培训员
浴缸水件安装维修 19日13：00-14：00 1 维修组 水工组员工 6 杨雨
车队司机服务标准 20日14：00—14：30 0.5 车队 车队员工 13 田汉
服务标准培训 21日15：00—16：00 1 嵩山廊 咖啡厅员工 12 伍仪
锅炉风油比的调节 21日13：15—13：30 0.25 锅炉房 锅炉工 1 王克
食品的储存 22日14：30—15：00 0.5 烧腊档口 烧腊员工 7 刘明君
餐收培训 22、23日
14：15—14：45 0.5 黄河厅
收银点 收银员 1 王燕
岗位知识操作要求 23日16：10—17：10 1 21楼会议室 新入店员工 15 郑和平
图 表 4-3
上述培训计划只是郑州大酒店每周培训的一个具体安排，通过每周有计划有针对性的安排，对全酒店各业务流程的操作进行轮训。培训的方式是通过业务骨干的现场示范讲解，学员实地操作，在操作中遇到疑问及时答疑，可以让学员业务水平能大幅提高，并能立即运用到酒店经营的实践中，提升酒店的服务效率。同时，也让员工学到了服务技能，有利于员工个人素质的提高。正是由于这种坚持不懈的抓员工培训工作，不仅调动了员工学习的积极性，也使该酒店服务质素始终保持在高水平，在日趋激烈的竞争中立于不败之地，这正是该酒店核心竞争力之一。相对于许多国有酒店企业，重视员工培训只是口头上，要么担心员工学到技能后离开了酒店浪费了培训费，要么想抓培训却不得要领，员工无法学到有用技能，结果整体服务水平无法提高，无法为酒店带来竞争优势。
郑州酒店不仅在招聘员工时入职门槛高，而且在平时十分注重人员专业技能的培训，人力资源部会经常按不同工种选派业务骨干参加，不惜花费较大本钱去进修、培训。学成后再通过以点带面，通过理论讲解与实地操作等多种形式对员工进行技术培训，培养了大批综合素质高的员工。既促进了员工个人的进步，也提高了酒店的服务水平，还由于员工队伍精干而降低了人工成本。同时充分发挥酒店自身品牌的辐射力，吸引大量实习工来酒店学习先进管理经验，在一些低端岗位上大量使用实习工，也节约了大量人力成本。近年来酒店利用品牌影响力，每年都会从全国各地优秀旅游学校招聘一部分优秀实习生，充实一线员工队伍，既大量节约了人工成本，也扩大了酒店在全国的影响力。
4.4领导以身作则，成本控制措施落实彻底
企业内部财务控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。郑州大酒店上至总经理，下至各级管理人员，在执行各项成本控制管理制度规定方面以身作则，积极主动。该酒店对领导在酒店的消费有着严格的控制，除确属酒店应酬外需由总经理签字确认列酒店开支外，其余任何人员都无权签单，为任何人员提供免费的服务。这与许多国营酒店企业副总以上领导都有免费消费指标截然不同。以副总以上领导接待人员为例，酒店副总经理接待自己客人，只能给予成本价五折的优惠，当月就得从个人应发工资中扣回，没有任何免费消费指标。
正是领导的积极带头，调动了财务人员强化成本控制的积极性，也提高了财务人员的地位。与其他企业相比，该酒店财务人员在企业财务管理中起着很大的作用，首先是公司领导层高度重视强化财务管理的重要性，赋予财务部门充分的管理权力，对各部门日常运作进行有效监管。通过每日经营情况简报、定期经营检讨会等形式及时通报整改。整改结果直接与各部门的年终考核结果挂钩。以餐饮部为例，每新推出一道菜式，除考虑市场反映外，首先得经过财务部的成本可行性分析，经财务部精确计算认可并制定出详细控制标准后才可推出，否则，财务部有权否决这一新产品。在每日的运营情况通报中，各种菜式的成本执行情况受到财务部的监督。财务部门对经营的监管作用深入到酒店日常经营的方方面面，提高了财务人员的地位，充分发挥了财务部门的作用，促进了整个酒店管理水平的提高。
4.5管理水平高，分权控制完善
该酒店通过多年积累，形成一套科学的管理模式，真正做到了以顾客为上帝。酒店在日常运营中，通过给员工适当授权，善于调动员工参与企业管理的积极性，让部门经理和员工发挥聪明才智灵活处置各种问题，维护酒店的形象。去年10月11日14:00 1911客房客人王某称送洗衣服中遗失条腰带，要求酒店赔偿其损失。部门经理了解得知:客人在洗衣单上只是注明三件衣服，并没提到腰带。经与副行政管家商议，决定免去该客人的洗衣费用共138元。这是酒店在经营中处理日常具体事务的一个例子，从酒店来讲，由于洗衣单上并未注明有腰带，完全可以排除自己责任，但为照顾客人的情绪，避免事态扩大，仍主动免去客人洗衣费用，而这笔费用远远超过上述物品的本身的价值。酒店虽短期内增加了经营成本，但这种主动承担责任、替客人着想的作法无疑给客人留下良好的印象，从长远来讲会赢得更多回头客，为酒店带来更多的收益。
酒店在经营中注重维护品牌形象，注重总结经验与教训，力求不断提高服务质量。酒店值班经理会对每日所有有关客人提出的投诉、请求等致电在第一时间作出回应，及时跟进处理，务求给客人提供满意的服务。对于每一次客户提供的要求处理完后，还要求做详细的记录以便事后总结经验与教训，以期能不断提高服务水准。今年3月9日15:37分，1708房客人致电值班经理称房间太嘈，需马上换房。经调查，一施工人员在17楼走道用电钻打孔，噪音较大，时间约3-5分钟左右。值班经理马上将客人换至标准更高的一房一厅的公寓房2306房不需加价并赠送水果一份以示酒店歉意。酒店因噪声招致顾客不满，这在经营中是十分严重的事件，处理稍有不当，会给酒店声誉带来不利影响。上述事件中，值班经理为安抚客人，处理及时，并在房价不变情况下，为客人提供更高标准的客房并赠送水果，向客人显示了酒店极大的诚意，自然能获得客人的谅解。这样虽然增加了一点经营成本，但这部分支出却及时化解了事端，更给客人留下高素质的服务的印象，给酒店服务树下了良好的口碑。
郑州大酒店折扣权限表
部 门 职 位 权 限
前厅部 总台领班 房价9折延时1小时换房，免收半费的权限
前厅部经理 房价8折，延时1.5小时退房或换房免收半费的权限
客房部 楼层主管 可免20元以下楼层费用，赔偿费等在20-50元之间，可减免50%
客房部经理 房价8折，赔偿费等在500元以下可减免50%
餐饮部 餐厅领班 餐费9折（不含海鲜、香烟）
餐厅经理 餐费8折（不含海鲜、香烟）
餐饮部经理 餐费8折（不含海鲜、香烟）房价8折
康乐部 康乐部领班 娱乐费8折（不含香烟。小费）
康乐部经理 娱乐费8折（不含香烟。小费）房价8折
图表 4-4
4.6详细市场分析，及时掌握行业动态
酒店在抓好自身经营管理的同时，注重行业竞争动态，随时跟进酒店行业各方面的信息，以便及时适应新的竞争态势。酒店每月都会对竞争对手及市场占有率情况进行分析，对主要客户情况进行统计，对相关市场信息进行收集。现以郑州大酒店2005年9月营运情况分析情况为例:
竞争对手及市场分析(金额单位:元)
9月份当月情况
酒店 开房率 可供房数 平均房价 总房费收入
郑州大酒店(3星) 70.16% 430 230.47 2085900
嵩山饭店(3星) 73.80% 403 269.75 2406825
金阳光大酒店(3星) 58.66% 310 232.33 1267500
黄河饭店(3星) 69.58% 320 280.06 1870720
天泉大酒店(3星) 57.00% 306 228.37 1194970
上年同期
酒店 开房率 平均房价 总房费收入
郑州大酒店(3星) 66.85% 218.36 1883102
嵩山饭店（3星） 67.49% 275.62 2248935
金阳光大酒店(3星) 59.83% 243.54 1355101
黄河饭店(3星) 64.32% 282.75 1745900
天泉大酒店(3星) 55.79% 235.27 1204941
图 表4-5
通过对竞争对手的分析，如图表4-5所示，可以清楚反映出郑州大酒店在郑州酒店市场中的竞争地位，综合各项指标，反映出酒店在三星级酒店中依然位居第二，在客房单价和开房率等主要指标上稍微落后于嵩山饭店，但优于其他几家同星级的酒店，这综合反映出郑州大酒店竞争力水平多年来一直处于稳定较高的水平。
郑州大酒店在每月及时收集竞争对手和主要客户情况的同时，还注重对酒店经营有关的信息进行分析，以及时应对各项可能出现的变化，确保经营正常运作。这种放眼内外，扩大经营视野的行为，在当今竞争日趋激烈的大环境下，是保持竞争优势的需要，从成本控制的角度来讲，则是一种统领全局的战略视野、大成本观念，有利于企业的管理水平向更高水平看齐。
上海旅游网