好的商业模式，总是可以创造出比竞争对手更高的运营效率和扩张速度。深圳市宝中旅行社有限公司（以下简称宝中旅游）不到三年时间，就创造了其他旅行社几十年都未必能够成就的业绩。
宝中旅游总部在深圳，2007年改变商业模式，年底就成为深圳最大的旅行社。2009年将商业模式复制到重庆、成都，三四个月时间成为当地散客市场第一名。即使在哀鸿遍野的2008年，也保持了超过20%的增长率。是怎样的一套商业模式，让宝中旅游如此成功？故事要从宝中旅游2006年底获得出境游组团资格说起。
2007年之前的深圳旅游市场，可以用一句话概括：两头乱。哪两头？组团和出团。组团通常采用两种形式：直营和承包。直营门店做品牌，承包门店做利润，这是行业中秘而不宣的潜规则。直营是集权管理，品质好一些，但是成本高；承包则是分权管理，成本低，但服务参差不齐，顾客投诉率居高不下。而且，不管是直营还是承包，所有组团手续基本都靠纸面传递，容易出错不说，猫腻也不少。游客能否得到高品质的服务，大多要看组团服务人员的心情。
纸面手续的另外一个问题，就是难以规模化，一个团如果人不多，成本就哗哗地上升。再说出团。出团也乱。旅游线路涉及到空间的转换，但是落地之后，各个地方都有各自的情况，到处都是地头蛇。
同样一个桂林市场，就有可能分为三六九等的当地接待社。旅游的利润大多是省出来的。为控制成本，很多旅行社和地接社采取合作方式，打一枪换一个地方，双方都没有提高服务品质的意愿。长此以往，游客苦不堪言，旅行社也丢了名声。
宝中旅游创造新模式：双加盟，单系统
分析行业情况，宝中旅游把目标客户锁定为对旅游有一定品质要求、同时对价格又不特别敏感的游客。在此基础上，宝中开始构建“双加盟，单系统”的业务系统。双加盟是指以加盟方式，整合“组团门店”和“出团地接社”，以解决两头乱的问题。而单系统是指建立一套信息管理系统，来解决难以规模化的问题。“双加盟”的目的，是同时提升组团和出团的质量。具体来说就是，一方面设置随处可见的网点，以接触客户；另一方面控制地接社，保证服务质量。
组团门店加盟
宝中对门店的加盟要求不高，仅需要两万元的保障金和三万元的诚信金。除了加盟店，还有一种形式，宝中称之为合作店。由宝中总部投资集团出面投资，负责甄选店址、装修店面及提供周转资金等，再由有丰富旅游从业经验、有中层以上管理经验但没有资金实力的专业人才掌管运营。门店选址非常重要，宝中坚持所有门店都开设在超市、百货、酒店、大型住宅小区及临街商铺。而且所有门店都要遵循“二平方公里法则”，即在方圆两平方公里以内，有且只有一个宝中门店。这样，既方便居民们咨询，又给每个门店都留下了生存和发展的空间，不至于相互恶性竞争。
宝中还经常组织门店到社区做活动，讲解旅游攻略，发放旅游线路介绍，更进一步拉近和居民的距离，让买旅游产品就像到超市购物一样方便。对门店，宝中提出，采购、产品、广告、财务、人事、选址、形象、组团实行八个统一。门店只负责接受咨询和收客，绝不涉及具体的团队操作。
出团地接社加盟
对于每条线路的地接社，宝中也严格甄选，挑选该线路上以往口碑最好的地接社。由于手上有大量的游客资源，宝中客大不怕店欺，有自由选择合作或者加盟线路的主动权。其实，对于各地有号召力和控制力的地接社来说，加盟宝中，客源不愁，只要接待好游客，不但收入有保障，名声也有了。因此，地接社对加盟宝中相当积极。宝中也得以保证出团质量和对各出团线路的控制力。成都宝中开业时，数以百计来自全川的加盟商和渠道供应商穿着宝中的红色T恤共聚一堂，不乏从事多年专线经营澳洲、欧洲、日韩等出境线路的资深经理和知名旅行商。宝中品牌对出团地接社的号召力可见一斑。
宝中设有专线部门，负责与门店对接客源及所有的团队安排和具体操作。为激励专线旅行社提高质量，宝中还制定单项旅游产品（酒店、餐饮、旅游用车）的采购标准，对达不到要求的专线旅行社进行处罚或淘汰。统一信息系统管理宝中旅游投入600万元，开发了一套信息系统，对各条线路进行统一行程安排、统一报价，实现业务、财务、自动化办公的一体化。任何加盟宝中的合作伙伴都必须安装和使用这套系统，这就从根源上杜绝了以往纸面手续的猫腻，为规模化打下了良好的基础。
最后，宝中总部负责资金结算、监督管理、信息化建设、市场营销、品牌营造等工作。
总部提供“不间断沟通服务”，即每周七天，都有专人跟进各门店辅助工作，并针对各门店需求和问题采取一系列举措，以加强协作与管理。这些措施，包括门店形象装饰，张贴最新产品宣传海报，设置温馨提示板，加大当季产品宣传力度，提醒游客签订旅游合同、索要发票和了解详细行程等。
此外，总部经常对各门店工作人员进行产品基础培训，包括管理软件使用、报名流程、专业水准、销售技巧等，让他们逐步学会理解客户心理，提升服务水平。这样，通过星罗棋布的门店布局，增进营业部的收客能力；通过丰富高品质的旅游产品设计和品牌推广，提高企业知名度和品牌影响力；而庞大客源和优质的品牌，又增强 了对加盟线路的控制力和影响力。反过来，加盟线路的高效合作和优质服务又提升了宝中的品牌，扩大了对游客的影响力。
至此，宝中形成了一个完整的商业模式循环。
而拥有这么多的客源和合作伙伴，宝中也就有更大的议价能力去进行统一的资源采购。这又为宝中及其合作团队创造了价值。现在，宝中旅游已经与广东省所有的地级市、全国近20个省以及全球20多国家的旅游主管部门达成长期战略联盟。除了对游客的合理利润，宝中对其加盟合作伙伴完全是免费服务。此外，宝中还有全资酒店、车辆队伍和导游服务团队，合作伙伴可自由选择是否采用。
体系建立的同时，宝中还推动了信息透明化，这在信息严重不对称的旅游市场尤为可贵。宝中门店的每一份线路介绍，均由其信息管理系统统一提供，对具体入住酒店、用餐标准、对接线路旅行社等等都做了非常详尽的说明，几乎覆盖掉了所有可能的传统灰色地带。
此外，门店中还有宝中合作编辑的各种景点的旅游攻略，画面精美、印刷精致。工作人员对各条旅行线路都有比较详细的了解，可以为游客提供较为全面的旅游顾问服务。
这一切，都很好地提升了宝中的品牌形象。
就这样，双加盟、单系统，宝中总部、加盟门店、加盟线路三方分工协作，在转型的第一年，宝中旅游就在深圳发展了近100家门店，营业额以及组团数均排名全深圳第一，在深圳的市场占有率达到60%。
同时，宝中旅游还成为深圳文博会、科博会、深圳国际车展等深圳大型活动的承办及参与旅游企业，逐渐确立了其行业领先的地位。
商业模式的复制能力
在深圳初战告捷之后，宝中开始异地扩张的步伐，并采取了多种不同的复制模式。首先是在厦门试水。2007年底，宝中旅游受厦门航空国旅委托，输出管理模式，开始对其进行改造。2008年2月，改造后的厦门航空国旅重新开业。四个月后，该旅行社扩张营业部40家，组团人数突破每月万人，成为厦门当地营业网点和客流量最大的旅行社。黑马一飞冲天的故事在当地传为佳话。目前厦门航空国旅已把触角伸至福建福州、漳州、泉州等地。
第二，西南扩张。2009年6月，宝中旅游以“现金＋管理系统折价入股”的方式，以51%的股权控股收购了重庆金豪华国旅和四川新东方国旅。“重庆宝中”刚开业时有加盟营业网点28个，不到两个月就发展到50个；“成都宝中”开业时有加盟营业网点约60个，不到一个半月增加到80个。两家公司在当地散客市场中的占有率，都已经排名第一。宝中希望到2010年底在重庆全境和四川全省的营业网点分别达到120个和200个左右，成为两地最大规模的旅行社。其中重庆实现年组团人数20万人次，年营业收入3到5亿元，坐上重庆旅游零售的首席宝座。
第三，全国布局。目前，深圳宝中投资顾问有限公司已经在云南、福建、湖南等地埋伏了棋子，准备收购控股当地旅行社，以“宝中模式”进行连锁发展，开始从“深圳连锁机构”迈向“全国连锁机构”。旅游产品标准化，才能做到规模宝中的旅游产品，现在主要是由专线旅行社来设计，宝中旅游只负责把控线路的质量和网络管 理。但据宝中董事鲁侠介绍，宝中旅游正在试点旅游产品标准化，并计划通过建立全国标准化旅游接待体系来确保品质。这一标准化体系也将借助宝中独家开发的电脑软件管理系统，由宝中旅游全国各门店全面推行。
目前，宝中的管理平台采取中心投入、中心研发策略，集合公司内部有效资源，对市场进行调查、跟踪和细分，以改进和升级现有旅游产品。
但如何采购最具优势的资源？如何组合最具特色的产品？如何在提升游客体验的同时提高平台运营效率，创造更大的客户价值和企业价值呢？
事实上宝中旅游已经有一些体会。“五一”黄金周推出的五星级长沙、张家界自驾游产品，每天就吸引近2000名游客参加。
在将来，假如经过潜心开发、超前采购和精美包装，宝中能把旅游产品标准化，并通过信息系统进行高效管理，宝中将有可能达到更高水平的规模化运营。随着客源越来越多，宝中已经开始布局的“网上旅游商城”也将有可能成为一个综合性在线旅游推广平台，可能成为新的利润增长点。旅游绝对是个大行业。2008年中国国内旅游行业总收入达到1.2万亿元，自改革开放30年来已增长504倍，年复合增长率为23%。旅行社的收入也颇为可观，2000年到2007年，全国各类旅行社数量增长超过一倍，达近两万家；营业收入却增长超过三倍，达1639亿元，年复合增长率为20%。其中，国内散客量正以每年超过30%的速度递增，到2020年，中国将成为世界第一大旅游目的地国和第四大客源输出国。
因此，作为六大新兴消费热点行业之一的旅游行业，在今后几年内将存在巨大的投资机会和发展潜力。宝中的目标是，到2011年将完成全国25-30个子公司的组建运营，服务网点2500个，营业收入力争突破200亿的目标，成为全国最大的旅行社之一。而有着50多年历史、多年排名国内旅行社百强之首、不久前刚登陆A股市场的中国国旅，2008年营业收入也不过近60个亿。
在旅游行业这个大舞台上，宝中旅游如何翻身腾跃，将是一个有趣的看点。
（作者 朱武祥 清华大学经济管理学院金融教授。魏炜 北京大学汇丰商学院管理学副教授。）
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